Cada comienzo de año es tiempo de plantearse buenos propósitos y retos en lo personal y por supuesto, como no, en lo profesional en nuestras organizaciones.  

¿Quién no se ha propuesto personalmente “voy a adquirir hábitos más saludables”, como comer más sano, hacer más ejercicio o dejar de fumar? A nivel profesional, tiempo para definir las prioridades estratégicas y objetivos para el año. 

Al llegar a Marzo, ¿Cuánto queda de eso? ¿Se han diluido esas buenas intenciones o ya hemos arrancado y estamos de camino? 

En cualquier caso parece que este año tampoco va a ser fácil conseguir dichos objetivos desafiantes. No pasa nada. Estas líneas pueden ayudar a “dar luz” sobre lo que nos ocurre y corregir el rumbo. 

Te quiero presentar la “Máquina de Conseguir Objetivos”. Yo ya la estoy usando, es real. Quizás esto despierte tu interés, ya que estoy dispuesto a compartirla, es más, puedes tener la tuya propia y aprender a usarla. ¿Qué no te interesa? Pues deja de leer y vuelve a tu vida cotidiana. Las personas, al igual que las organizaciones, necesitamos “retos” que supongan un desafío para mantenernos vivos, ilusionados y motivados. Para el resto, espero que la mayoría, voy a haceros partícipes para que así podáis conocer cuál es la verdadera “Máquina de Conseguir Objetivos”. 

 

DIRECCIONAR LA MEJORA

Lo primero será “direccionar la mejora”. Mejor buscar la diana, antes de ponerse a disparar flechas. El destino a alcanzar es más importante que la ruta para llegar a él. Pero conviene recordar que toda estrategia es tan buena como la habilidad que tengamos para implementarla o ponerla en acción.

Por ello la reflexión a hacerse es: ¿Estamos satisfechos con nuestra rapidez y capacidad de mejorar y conseguir objetivos? ¿Los resultados que conseguimos con esfuerzo son luego sostenibles en el tiempo?.

Pongamos el foco no en los resultados, que son una consecuencia, ni siquiera en implantar herramientas como solución, sino en cómo llegar a ellos, desarrollando la habilidad de vencer obstáculos en nuestros equipos, hasta que se incorpore de manera inconsciente como un hábito dentro de sus comportamientos diarios.

Desarrollar nuestro propio camino, pero emulando el modelo mental que les lleva a los mejores a desarrollar soluciones de manera científica. Esto es lo que tenemos que copiar.

Hoy en día, todo a nuestro alrededor cambia tan rápido que no podemos confiar que las soluciones “actuales” vayan a ser válidas para el futuro, más bien tienen ya fecha de caducidad. Por ello tenemos que ser “muy buenos” en incrementar la capacidad para desarrollar nuestras propias soluciones de manera continua y adaptarnos permanentemente al cambio.

Imagina por un momento el potencial que puede suponer disponer de esta capacidad en nuestras organizaciones; cada persona, cada día y en cada proceso practicando dichos comportamientos de mejora. Esto supone una evolución, que no revolución, cultural. Y digo “no revolución” porque no supone una ruptura con los métodos de gestión que venimos utilizando hasta ahora, sino más bien servirá para darles sentido al conformar un sistema integrado al servicio de la mejora.

Para modificar la cultura de nuestras organizaciones necesitamos que los “managers” tengan experiencia en enseñar, mediante el coaching, el pensamiento científico. Por ello, no podemos copiar a los mejores (Toyota incluido), y esto explica por qué muchas herramientas o métodos de gestión que tratamos de implantar no funcionan o no se consolidan en el tiempo, al no cambiar los comportamientos básicos de los propios directivos.

Más importante que las soluciones (el QUÉ), es cómo llegamos a ellas (el CÓMO).

De la misma forma, debemos también desarrollar nuestra disciplina para ignorar algunos problemas/oportunidades. No tenemos capacidad ni recursos infinitos para solucionar todo. Por ello debemos trabajar priorizando y focalizando en aquellos problemas que supongan un “obstáculo” para llegar a donde queremos llegar, nuestro destino.

No deberíamos discutir tanto en nuestras organizaciones sobre cuál es la mejor solución, la tuya o la mía, sino debatir sobre cuál va a ser nuestra próxima prueba (test o experimento) y cómo podemos llevarla a cabo lo más rápido y económico posible, para obtener el aprendizaje. Es decir, cómo podemos acelerar dicho aprendizaje. Ser la organización que aprende continuamente, por la mayoría de las personas y en ciclos cada vez más cortos.

 

LA RUTINA DE MEJORA COMO HÁBITO

Necesitamos adoptar “una forma de hacer” es decir, “una forma de mejorar” (una rutina de mejora). Si las personas clave de nuestra organización, comenzando por la Dirección y la estructura de mando, la adoptan como un hábito, podríamos decir que estamos evolucionando la cultura existente y preparándonos para el futuro. Necesitamos mejorar y cada vez más necesitamos tener la capacidad de mejorar más rápido y en todos nuestros procesos, poniendo el foco donde aportamos más valor.

Pasar de los principios y conceptos, a adoptar nuevos comportamientos, que si se convierten en hábito en el conjunto de las personas de la organización, se traducirá en el cambio cultural deseado.

“Cada vez que pensamos o hacemos algo, estamos más cerca de hacerlo o repetirlo de nuevo”, así nos recuerda la neurociencia que es la manera cómo las personas adquirimos los hábitos.

“Ser es hacer” Sócrates

¿Qué diferencia existe entre querer lograr algo y lograrlo? Querer no es suficiente cuando luchamos para tratar de incorporar un nuevo hábito. Esto requiere mucha perseverancia y sobre todo “ir paso a paso”.

Se llega a ser algo a través de la práctica y no de la prédica. Por ello, practica, practica, practica los comportamientos deseados de manera consciente y deliberada para incluirlos como “hábitos”.

Aprendemos con el cuerpo, más que con el cerebro.

 

EL LÍDER-COACH

¿Necesitamos un coach? Sí. Todos necesitamos un coach. La razón se explica, tal y como hemos dicho antes, en la necesidad de practicar de manera frecuente. Practicar no es simplemente “repetir”, sino que necesitamos “practicar bien”, de la manera correcta, y por ello necesitamos el feedback del coach, que asegure que corregimos los errores que nos podrían llevar a adoptar hábitos incorrectos o no deseados.

Si la práctica deliberada es diaria, el coaching también debería serlo. Por ello debemos introducirlo en las prioridades de los directivos. Esto está claramente asumido en el mundo del deporte y de la música, pero ¿qué pasa con el mundo de la empresa? ¿O pensamos que vamos a introducir una nueva habilidad cómo hábito, con una varita mágica cual Harry Potter?

¿Cuánto tiempo más necesitan algunos Directores, muy ocupados eso sí, para darse cuenta de cuál es su verdadera función dentro de la organización? Son los que consiguen resultados a través de otros, pero no tienen tiempo para apoyarles y guiarles haciendo coaching.

“No puedo enseñar nada a nadie. Sólo puedo hacerles pensar” Sócrates



 

ABORDAR LA MEJORA DE MANERA CIENTÍFICA

Hemos perdido la “curiosidad” innata de cuando éramos niños, característica básica del pensamiento científico. No es el modo por defecto en nuestro cerebro. Tenemos que recuperarlo como habilidad básica.

Esto del “pensamiento científico” no parece muy novedoso, Leonardo da Vinci (1452-1519) fue uno de los precursores. No siendo nuevo, ¿no será que en el mundo de la empresa en general, no le hemos dado importancia y no lo hemos practicado de manera seria y sistemática?

“Nos traiciona el subconsciente”. Lo habremos oído en multitud de ocasiones. Este es un buen ejemplo de ello, nos traiciona el subconsciente cada vez que aprovechamos nuestra experiencia y saltamos a conclusiones, sin antes comprobarlo y confirmarlo, al no ser conscientes de nuestro umbral de conocimiento.

Entendemos por “umbral de conocimiento”, la línea que delimita a partir de donde no disponemos de hechos y datos y, por lo tanto, comenzamos a especular y dar opiniones.

Uno de los principales objetivos del coach es la interacción con sus equipos. Es conocer con precisión cómo piensan respecto a la mejora. Como el pensamiento no es visible, el “arma” del coach son las preguntas, cuyas respuestas nos ayudan a conocer cómo podemos ayudar más y mejor. Primero a pensar de manera correcta y luego a actuar.

Un papel fundamental del coach es identificar de forma clara donde se sitúa el umbral de conocimiento de las personas de su equipo, incluso antes que ellos mismos, y desarrollar en ellos el pensamiento científico consciente.

Quizás una de las primeras cosas que un coach debe aprender a aceptar es la respuesta del colaborador; “no lo sé”. Habitualmente no hemos educado al equipo a responder así, más bien lo contrario. Pues responder “no lo sé” es una respuesta perfectamente válida y mucho mejor que responder con información no contrastada y sin certeza (pienso, creo, según mi experiencia…).

“No lo sé” es una respuesta perfecta si va acompañada de “… y voy a hacer el siguiente experimento para averiguarlo…”. Esto es educar y preparar la organización para el futuro. Esto es introducir la práctica diaria del pensamiento científico como habilidad básica para la mejora.

Tenemos la tendencia natural, una vez entendido y asumido el desafío (objetivo), a pasar a la acción. Cuanto antes nos pongamos en marcha, antes llegaremos a conseguir el objetivo. No necesariamente, si eso supone que saltemos a conclusiones precipitadas, gastando tiempo y dinero en soluciones erróneas. Nuestro cerebro nos juega en ocasiones malas pasadas.

Nuestra propia experiencia profesional, además de ser una gran fortaleza, puede llegar a ser nuestra mayor debilidad a la vez, porque las “librerías” que hemos construido en nuestro cerebro, fruto de dichas experiencias acumuladas, pueden condicionarnos a “saltar” a conclusiones rápidamente en muchas situaciones. Sin embargo, para la mejora necesitamos confirmar y probar dichas conclusiones en forma de hipótesis para no alejarnos del pensamiento científico. Según crecemos y ganamos en experiencia podemos estar alejándonos del pensamiento científico.

Ser sistemáticos y desarrollar nuestra habilidad de pensamiento científico es una “contramedida” para paliar esa debilidad de programación de nuestro cerebro como adultos experimentados. No nos dejemos arrastrar una y otra vez por nuestro cerebro. No cuando estamos en un terreno lleno de incertidumbre tratando de mejorar.

“La verdadera sabiduría está en reconocer la propia ignorancia” Sócrates

 

GENERAR COMPROMISO Y MOTIVACIÓN EN LOS EQUIPOS

El siguiente aspecto al que un coach debería prestar atención es practicar la “empatía” para percibir primero, y mantener después, el grado de motivación y entusiasmo en sus colaboradores. Es muy importante, vital diría yo, generar la sensación de “estoy mejorando”. Sin ello es muy posible que el desánimo y las dificultades aparezcan. Nadie dijo que la mejora era fácil y será por tanto cuestión de tiempo que la práctica se deteriore. Hagamos periódicamente sentir a nuestro equipo que progresa adecuadamente.

Adquirir y seguir un modelo de comportamiento ayuda a ganar confianza mientras transitamos en el terreno de la mejora, por caminos llenos de incertidumbre. Ganar confianza no significa que las dificultades y obstáculos desaparezcan, ni siquiera que se reduzcan, pero hará que nos sentamos más poderosos y abiertos hacia los nuevos desafíos. Ya estamos así desarrollando nuestras capacidades.

En cualquier organización los Directores, y en general todo aquel mando que tiene colaboradores, característica básica de la función directiva, son por defecto los coaches que deben enseñar la forma de pensar y afrontar la mejora a sus equipos. Todo lo que no sea esto, debería verse como una “anomalía” o debilidad y no al revés, por mucho que sea la carencia de coaches cualificados lo que más habitualmente vemos en nuestras organizaciones.

Como, a diferencia de la música y los deportes de élite, en la empresa habitualmente no podemos elegir nuestro coach, esto nos debería hacer reflexionar y entender el verdadero “role” de todo mando, que no es otro que el de ocuparse del desarrollo de sus colaboradores. Si no lo hace él, ¿quién va a guiar y desarrollar al equipo?

Hacer coaching no es un “trabajo añadido”, sino que es uno de los aspectos esenciales en la función de todo mando. Diría más, cuando uno se dedica a ello de forma sistemática, acaba comprendiendo el impacto que esto tiene en reducir el tiempo que empleamos en “apagar fuegos”, improductividades y demás ladrones del tiempo. Vamos, que es inversión segura, también en términos de rentabilidad del tiempo.

Hagamos de esto una ventaja competitiva para nuestras organizaciones, al combinar una clara, comprendida y asumida dirección de la mejora, definiendo estrategias y objetivos desafiantes, con el desarrollo y utilización de las capacidades de las personas en la organización para navegar en el territorio “esperado” de incertidumbre hacia el logro de los desafíos u objetivos.



 

AMPLIANDO LA ZONA DE CONFORT

Es necesario salir de nuestra “zona de confort”, venciendo la resistencia al cambio que nos encontramos fuera, en la “zona de miedo”, para movernos cuanto antes hacia la “zona de aprendizaje” y así ampliar la “zona de confort”. Quizás de este modo, podamos encontrarnos cómodos dentro de la “zona de desarrollo y crecimiento”.



Esto supone “cambiar” nuestros comportamientos actuales por otros, como el de la práctica de la mejora continua. Dirigir y gestionar introduciendo la mejora en la práctica diaria. La capacidad de la organización para mejorar y consolidar lo ya mejorado y, por lo tanto, la velocidad del cambio, depende de lo rápido que seamos capaces de incrementar las capacidades reales de coaching de los mandos en la organización.

“La piedra

El distraído tropezó con ella.

El violento la utilizó como proyectil.

El emprendedor construyó, con ella.

El campesino cansado la utilizó como asiento.

Para los niños fue un juguete.

David mató a Goliat y Miguel Ángel le sacó la más bella escultura.

En todos los casos, la diferencia no estuvo en la piedra, sino en el hombre“

Antonio Pereira

Este poema original de Antonio Pereira nos recuerda que cada año tenemos delante de nosotros la oportunidad para afrontar los nuevos retos con otra actitud diferente y, sobre todo, con método y de forma sistemática.

Ahora estarás pensando que este artículo está llegando a su fin y no hay rastro de la “Máquina de Conseguir Objetivos”.

¿No te has dado cuenta todavía? Tú eres la verdadera “Máquina de Conseguir Objetivos” o, al menos, puedes llegar a serlo. Todo lo que necesitas es recalibrarte en algunas de tus habilidades, pensamiento científico incluido, y practicarlas de manera correcta y frecuente. Para ello apóyate en un coach, luego podrás serlo tú para tus colaboradores y equipo, hasta convertirlo en un hábito.

Es posible y lo vamos a conseguir. Este año sí vamos a alcanzar los objetivos y además no imaginas cuanto podemos aprender por el camino, capacitándonos para el futuro. Porque el próximo año te esperan nuevos retos, claro, por eso necesitamos “la Máquina” a punto y las habilidades necesarias para utilizarla correctamente.

Ánimo, tú puedes. Este año sí.

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