El liderazgo y algunas de sus prácticas como claves del éxito

UN VIAJE QUE LO CAMBIA TODO

Son muchas las experiencias y aprendizajes que, tras más de veinte años realizando Misiones de Estudio a Japón, más de cincuenta empresas visitadas y haber acompañado a cerca de trescientos directivos, podemos contar desde ASENTA. De todas ellas hemos aprendido, pero permitidme que recoja aquí algunas que nos han inspirado más y que, partiendo de ellas, vayamos descubriendo la esencia del liderazgo y algunas de sus prácticas más diferenciadoras.

 

LIDERAZGO: El rol del líder japonés es ser un maestro y un servidor

Recuerdo la visita a una fábrica japonesa en Nagoya, hace ya años. Aquel día, el director de planta, un señor de edad avanzada con una chaquetilla corporativa blanca impecable, caminaba entre las líneas de producción, saludando uno a uno por su nombre al personal de línea e interesándose por cómo estaba yendo la producción. No se trataba de una visita puntual: el director conocía cada rincón de la fábrica, cada mejora implementada, cada problema solucionado. Cuando al final de la visita le preguntamos cuál era su función principal, nos respondió con una sonrisa: “Soy el jardinero. Me aseguro de que todos puedan crecer”. Esa frase, tan simple como profunda, ha inspirado en gran parte la comprensión que tenemos del liderazgo en ASENTA.

A diferencia del modelo occidental tradicional, donde el líder es visto como el “capitán del barco”, con gran autoridad, o como el "estratega visionario", a quien a veces no todos comprenden, pero todos saben que deben seguir, en la cultura japonesa el líder es, ante todo, un facilitador del crecimiento de su equipo.
En la mayoría de las organizaciones japonesas que hemos visitado, los líderes tienen los siguientes rasgos comunes y diferenciadores:

• Preguntan y escuchan antes de hablar.


• Dedican tiempo a la formación y al desarrollo de sus colaboradores.


• Son modelo de humildad, disciplina y respeto por las personas.


• Tienen un profundo conocimiento del gemba (el lugar donde ocurren las cosas).

Este estilo de liderazgo se alinea con el concepto de ‘servant leadership’ o liderazgo servicial, donde el líder tiene como función principal empoderar al equipo y remover los obstáculos para que el valor aumente y fluya a lo largo del proceso.

En muchas empresas japonesas, los líderes son evaluados no tanto por los resultados obtenidos, sino por el crecimiento de su gente. Se espera que sean capaces de enseñar, de guiar y de mantener la cohesión del equipo incluso en los momentos más difíciles. Es decir, lo que realmente se valora y potencia es que sean líderes que hacen líderes.

Como decía Fujio Cho, expresidente de Toyota: “Ve, pregunta, escucha. Respeta a la gente. Haz mejoras. Repite”.

 

Contraste con el liderazgo occidental

En muchas empresas occidentales, el líder se define por su capacidad de tomar decisiones rápidas, manejar crisis y fijar objetivos ambiciosos. Este enfoque, si bien efectivo en ciertos contextos, tiende a crear dependencia, mina el compromiso y corta la iniciativa del equipo. El énfasis en obtener resultados financieros trimestrales a toda costa y la falta de continuidad en la estrategia debilitan la cultura de mejora continua.

En contraposición, en muchas empresas japonesas, el liderazgo se mide por la capacidad de crear una cultura sostenible, no por los KPIs de corto plazo. El modelo japonés busca crear organizaciones donde la sabiduría esté distribuida y las decisiones se tomen cerca del problema. El liderazgo es una responsabilidad compartida. Además, los líderes rotan en el gemba, aprenden haciendo y demuestran que el respeto a las personas comienza por compartir el trabajo y el conocimiento.

 

DESARROLLO DE PERSONAS: Estrategia empresarial básica para el líder

En otra empresa visitada, el responsable del área de personas nos dijo: "No buscamos genios, buscamos compromiso diario". Esa humildad y constancia contrastaban con la experiencia de los directivos que nos acompañaban, y que estaban acostumbrados, en sus empresas occidentales, a que el foco se pusiera en tratar de incorporar personas brillantes, con currículums destacados, que aseguraran -en principio- éxitos rápidos, y en las que, sin embargo, el desarrollo de estas incorporaciones pasaba a un segundo plano.

Toyota, por ejemplo, no habla de recursos humanos, sino de desarrollo de personas. Su sistema de gestión se basa en el principio de que solo a través del crecimiento del trabajador se logra la mejora del sistema. Por eso en las plantas de Toyota, se pueden observar algunas de las siguientes prácticas:

• Rotación planificada de puestos para aumentar la comprensión sistémica.


• Formación realizada en el puesto por los Líderes de Equipo (Team Leaders).


• Sistema de sugerencias con feedback rápido.


• Supervisión activa o Kamishibai para reforzar la importancia del estándar.

Se espera que los líderes dediquen un porcentaje significativo de su tiempo a formar y acompañar a sus colaboradores, con una dedicación estructurada semanal. De forma que se haga realidad la idea: “Toyota no construye coches, construye personas que construyen coches”.

Además, se promueve la reflexión crítica y profunda sobre los errores y aprendizajes. Esta práctica, profundamente arraigada en la cultura japonesa, es un mecanismo de crecimiento personal y organizacional. Admitir la imperfección como punto de partida, permite ejercer una humildad activa que, en muchos líderes occidentales, está ausente.

Resolver los problemas se usa no solo para la mejora de los procesos en sí, sino para el desarrollo de la capacidad de pensar científicamente, de aprender continuamente en todos los niveles.

 

Cómo Toyota concibe el desarrollo de las personas

Toyota sí tiene lo que, en Occidente, se entiende por un departamento de Recursos Humanos, pero su concepción y funcionamiento difieren bastante de la visión tradicional occidental. En Toyota, los Recursos Humanos forman parte de una visión integral del desarrollo de las personas, profundamente arraigada en su filosofía de gestión, conocida gracias al Dr. Jeffrey Liker, autor del bestseller “The Toyota Way”.

Toyota cuenta con áreas o funciones que podríamos englobar como Recursos Humanos, pero suelen estar integradas bajo denominaciones como People Development Division, Human Resources Development Department o Human Resource Development. Sin embargo, más importante que los diferentes nombres que emplee es el enfoque que aplica en todas sus plantas.

1. Estabilidad a largo plazo y compromiso mutuo. Tradicionalmente, Toyota ha ofrecido empleo vitalicio en Japón y busca relaciones a largo plazo también fuera. El área de Recursos Humanos se enfoca más en cultivar el compromiso que en gestionar relaciones laborales puntuales.


2. Formación y desarrollo desde el gemba. En lugar de centrarse en cursos externos o programas generalistas, Toyota forma a las personas en el terreno. Los supervisores tienen una gran responsabilidad en el crecimiento profesional de sus equipos.


3. Desarrollo de las personas como misión central del liderazgo. En Toyota, se tiene como principio que el rol del líder es "desarrollar personas excepcionales que puedan pensar y mejorar los sistemas".


4. Kaizen aplicado al desarrollo de las personas. Así como los procesos mejoran continuamente, también las personas deben hacerlo. El sistema de Toyota está enfocado en el kaizen personal, con formación continua, realizada en el puesto, y rotación de tareas para aprender en profundidad.


5. Sistema de evaluación basado en la mejora y el trabajo en equipo. Las evaluaciones no están centradas exclusivamente en resultados individuales, sino también en el comportamiento alineado con los valores de Toyota.

 

La importancia del estándar y la responsabilidad de su supervisión

Una de las experiencias que más recordamos en ASENTA y compartimos con nuestros clientes es la respuesta que dio el responsable de una planta de Toyota a un directivo que nos acompañaba, cuando este le preguntó cómo empezaba su día normalmente. “Tras saludar a mi equipo y tener la reunión de inicio de día, bajo a la planta a supervisar que las personas estén trabajando según el estándar”. Al ver la sorpresa en nuestras caras, enfatizó: “¿Qué puede haber más importante para mí, como responsable de la planta, que estar seguro de que estamos trabajando de la mejor forma posible? Así tengo el resto del día para centrarme en la mejora.” Esta idea, y el hecho de visualizar su aplicación real en la planta, nos permitió comprender la esencia del Kamishibai y su papel en la aplicación práctica del liderazgo japonés.



Kamishibai se utiliza en muchas empresas japonesas, especialmente en Toyota, como parte de la supervisión activa o gestión en el gemba. Aunque originalmente el término kamishibai significa "teatro de papel" (una forma tradicional de contar cuentos en Japón), en Toyota se refiere a una herramienta visual para realizar supervisiones rápidas y estructuradas de la actividad de las personas en el proceso.

El Kamishibai se apoya, como muchas prácticas de gestión japonesas, en un tablero visual que contiene tarjetas que describen una supervisión corta que debe realizarse en el área de trabajo. Estas supervisiones pueden incluir:

• Revisión de estándares de trabajo.


• Confirmación del uso adecuado de equipos de protección.


• Comprobación del orden y limpieza (5S).


• Verificación de controles de calidad o seguridad.

Tras coger una tarjeta, el supervisor va al gemba para realizar la supervisión activa in situ, observando directamente a la persona que realiza la operación, mientras sostiene en la mano el estándar que aplica. Al terminar, conversa con la persona, haciendo preguntas, felicitando, resolviendo problemas menores o dando un feedback inmediato que permite fortalecer el cumplimiento del estándar. De este modo se consigue:

• Detectar desviaciones durante la ejecución, antes de que causen problemas.


• Fomentar la disciplina en el cumplimiento de estándares.


• Estimular la presencia activa de líderes en el terreno.


• Promover el diálogo directo entre líderes y sus colaboradores.

Kamishibai es, por tanto, una herramienta que refuerza el principio de que el liderazgo debe ser siempre práctico, visual, activo y cercano al trabajo real.

 

PDCA en Toyota: Humildad para aprender antes del error

En otra visita a una planta de Toyota en Japón, el grupo de directivos quedó desconcertado por lo que observaron. Frente a una línea de ensamblaje impecable, con operarios trabajando en silencio y sincronía, uno de los visitantes preguntó: “¿Cuál ha sido el problema más reciente en esta línea?”. El responsable japonés, sin dudar, respondió: “Estamos trabajando para que no ocurra ningún problema. Pero, si quiere, puedo mostrarle lo que pensamos que puede salir mal y qué estamos haciendo ya para evitarlo”. Entonces los condujo a una pizarra cercana en la que, de forma simple pero meticulosamente organizada, se listaban riesgos previstos, contramedidas en curso y controles de verificación antes de cada turno. No era un “plan de contingencia” elaborado a posteriori, sino una parte activa del trabajo diario. Uno de los visitantes, aún confundido, preguntó: “¿Pero si todavía no ha ocurrido, por qué invertir tanto tiempo y recursos?” El responsable japonés sonrió. “Porque sabemos que los planes no funcionan como se espera. Nuestra labor no es confiar en el plan, sino prepararnos para aprender de él desde el principio."

Ese momento resume lo que distingue al PDCA en Toyota: no es una herramienta de control, sino una filosofía de respeto por la realidad, por las personas y por el aprendizaje. En lugar de correr para implementar, Toyota se detiene para comprender.

El PDCA como columna vertebral del pensamiento Toyota

Desde sus primeras décadas hasta su liderazgo global, Toyota ha convertido el ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) en una disciplina estratégica. Lejos de aplicarlo de forma mecánica, como ocurre en muchas empresas occidentales, en Toyota este ciclo está profundamente enraizado en su cultura de mejora continua (kaizen) y en una concepción práctica de la humildad organizacional: aceptar que no sabemos y, por tanto, necesitamos aprender.

Plan: una práctica de respeto por la realidad
A diferencia del enfoque común que privilegia la velocidad de ejecución, Toyota dedica una gran parte del esfuerzo al “Plan”. Este no es solo un cronograma o una asignación de recursos, sino una actividad de reflexión profunda. El proceso incluye:

• Ir al gemba para observar los hechos.


• Usar herramientas como los 5 por qués o el análisis de causa raíz.


• Escuchar activamente a los operarios, líderes de línea y expertos técnicos.


• Identificar claramente el problema que se intenta resolver, no solo sus síntomas.

Esta etapa se realiza con el supuesto implícito de que el plan va a fallar parcialmente, y por eso se plantean desde el inicio las contramedidas posibles. Es un ejercicio de prevención, no de reacción.

Do: experimentar con intención
En Toyota, el “Do” no significa implementar masivamente, sino poner a prueba lo planificado. Se hacen pilotos, pruebas a pequeña escala o implementaciones controladas, con supervisión directa. Aquí entra el principio de "hacer para aprender", pero con mecanismos activos de control:

• Andon y jidoka permiten detener el proceso si algo se desvía.


• Se busca observar cómo las condiciones reales modifican el plan.


• No se penaliza el error detectado, sino que se valora como información útil.

Se ejecuta sin perder de vista que el objetivo no es cumplir el plan, sino aprender de su puesta en práctica.

Check: parada de aprendizaje para evaluar sin autocomplacencia
Uno de los rasgos más distintivos del enfoque Toyota es su forma de revisar el desempeño. En lugar de limitarse a indicadores globales o financieros, se analiza el proceso: ¿se cumplieron los pasos como se definieron?, ¿se produjeron desviaciones?, ¿por qué?, ¿los resultados confirman nuestras hipótesis?

Este “Check” está impregnado de honestidad intelectual. Si algo no salió bien, no se encubre. El error no es una mancha en el planificador, sino una fuente de aprendizaje para el equipo.

Act: estandarizar lo aprendido
Finalmente, el paso “Act” se enfoca en consolidar el aprendizaje. Las mejoras reales se documentan y se integran en los estándares. Si se detectaron fallos en el proceso de planificación o ejecución, se ajustan para futuras iteraciones.

Toyota no cree en la mejora continua como una serie infinita de ocurrencias, sino como un sistema acumulativo de conocimiento aplicado. Por eso, los estándares no son rigideces burocráticas, sino el punto de partida para el siguiente PDCA.

 

La diferencia clave: prevención antes que corrección

Mientras que muchas organizaciones activan recursos después de que algo sale mal, Toyota los activa antes. Esto se expresa en prácticas como:

• Revisión estructurada de cualquier cambio en el estándar antes de su aprobación.


• Inversión en formación extensiva antes de incorporar personas o nuevos modelos.


• Exceso de recursos (tiempo, persona y medios auxiliares).


• Supervisión diaria que identifica desviaciones en el mismo turno.


• Monitorización y control de cambio en el proceso.

Este enfoque anticipatorio es fruto de un pensamiento sabio: no podemos evitar todos los problemas, pero sí podemos prepararnos para detectarlos rápidamente, contener, limitar los daños y responder con aprendizaje, no con crisis.

 

Un ciclo que enseña humildad

La verdadera grandeza del PDCA en Toyota no está en su sofisticación técnica, sino en la actitud con la que se aplica. En lugar de usarlo para validar decisiones ya tomadas, se emplea para ponerlas a prueba frente a la realidad, y para formar personas capaces de aprender, corregir y mejorar continuamente.

“El pensamiento científico empieza con la duda. No buscamos confirmar, sino comprender.” — Enfoque implícito del PDCA en Toyota.

Así, Toyota ha logrado una forma de gestión donde el error no se teme, sino que se previene con sabiduría y se recibe con humildad, porque cada vuelta del ciclo PDCA no es solo una mejora técnica, sino una oportunidad de crecimiento para la organización y sus personas.



 

KAIZEN: Mucho más que mejora continua

Años después, en una planta de electrónica, presenciamos otra escena reveladora. Un operario detenía la línea de montaje con total naturalidad. No hubo pánico ni reprimenda: era parte del sistema. El equipo se acercó, analizó el problema y propuso una contramedida. El supervisor, al final del día, agradeció públicamente la parada. "Hoy hemos mejorado gracias a ti", le dijo al operario. Esa cultura de no culpar, sino de aprender, nos dejó una huella profunda.

En otra empresa, nos mostraron un panel en el que los trabajadores habían colocado tarjetas con pequeñas mejoras sugeridas e implementadas en su puesto. No eran grandes mejoras, quizás ni siquiera eran grandes ideas, pero el impacto acumulado era abrumador. La persona que nos lo estaba enseñando nos explicó cómo el hacer visibles las mejoras sugeridas había disparado el nivel de participación. “Si es importante, hazlo visible”.

El término kaizen, que a menudo traducimos como “mejora continua”, encierra, en realidad, una forma de entender la vida y el trabajo mucho más profunda. Kaizen implica un compromiso constante con el cambio incremental, con la eliminación de desperdicios (muda) y con la participación activa de todos los miembros de la organización, pero también implica el sacrificio de cada individuo en pro del bien común, la prominencia del proceso sobre la actividad.



Como señala Masaaki Imai, uno de los grandes difusores del kaizen en Occidente: “Kaizen es la razón por la que Japón fue capaz de reconstruirse tras la guerra y convertirse en una potencia industrial. No es una herramienta, es una forma de pensar”.

Por este motivo, en Japón se emplea el término kaizen para referirse a distintos tipos de actividades de mejora, siendo cada una de ellas ejecutada por diferentes niveles de la organización y teniendo cada una de ellas diferentes objetivos:

1. Kaizen individual: pequeñas mejoras que cualquier trabajador puede proponer e implementar cuyo objetivo es crear una cultura de mejora en todos los empleados.


2. Kaizen en equipo (equipos de mejora o círculos de calidad): donde se fomenta la colaboración y el análisis conjunto de los problemas para buscar la solución a la causa raíz. Persigue el desarrollo de las personas en equipo.


3. Kaizen top-down: mejoras lideradas desde la Dirección, que se despliegan en cascada y que buscan mejoras que permitan lograr ahorros en un plazo medio de tiempo.


4. Kaizen hecho por los departamentos especializados: las mejoras generadas desde las propias áreas dedicadas a mejorar el proceso para lograr ahorros.


5. Kaizen del proveedor: en Japón se espera que los proveedores, que son los máximos especialistas en sus productos y procesos, sugieran y lleven a cabo mejoras que supongan ahorros importantes en la cadena de valor.

A esto se suma el concepto de Kata de Mejora, una práctica estructurada de aprendizaje mediante la cual los empleados desarrollan hábitos de pensamiento sistemático para resolver problemas. Este enfoque ha sido desarrollado por Mike Rother en su libro "Toyota Kata", donde se demuestra que el verdadero kaizen está ligado al desarrollo de capacidades cognitivas, no solo a los resultados inmediatos.

Kaizen también incluye elementos profundamente humanos. Una operaria en una empresa textil reconoció: "Kaizen me dio voz. Antes solo hacía lo que me decían. Ahora soy parte de las decisiones". La gestión japonesa, a través de prácticas como esta, construye identidad y pertenencia en el trabajo.

 

IMPLEMENTAR EL ESTILO JAPONÉS EN OCCIDENTE: Retos y oportunidades

Adoptar estas filosofías en entornos empresariales occidentales no está exento de dificultades. Requiere cambios culturales profundos, en especial en la concepción del poder, el tiempo y el error. No se trata de copiar herramientas, sino de entender los principios que las sustentan.

Algunas claves para una implementación exitosa:

• Iniciar por el ejemplo de los líderes.


• Crear un lenguaje común sobre la mejora.


• Reforzar la autonomía responsable.


• Celebrar el aprendizaje y no solo los resultados.


• Formar en pensamiento científico y en observación directa.

Muchas iniciativas de mejora fracasan en Occidente porque se enfocan en herramientas como el 5S o el kanban, sin trabajar la cultura subyacente. El verdadero reto está en transformar la forma en que las personas piensan y se relacionan en el trabajo.
Muchos de nuestros clientes han implantado una versión occidentalizada del Toyota Production System, con resultados sostenidos. Lo lograron no copiando, sino adaptando profundamente la mentalidad de mejora, aprendizaje y humildad activa.

 

CONCLUSIÓN: Hacia un nuevo paradigma de liderazgo

Las empresas que quieran prosperar en entornos complejos y cambiantes harían bien en mirar a Japón no como un modelo a copiar, sino como una fuente de inspiración profunda.

Los sistemas japoneses de gestión nos recuerdan que los resultados extraordinarios son fruto de pequeñas acciones repetidas cada día por personas comprometidas. No hay atajos duraderos. Solo la constancia, la humildad y la disciplina llevan a la excelencia sostenible.

Como decía Taiichi Ohno: “No tengas miedo de cometer errores. Comete nuevos errores, y aprende de ellos”. Os animamos a hacerlo.

 

Descargar artículo "Lecciones aprendidas en Japón para empresas occidentales".